六歲出來走跳的Blog

成長對企業很重要，因為有成長，企業才能創造價值、產生利潤。不過有很多的證據顯示，企業的核心事業一旦進入成熟階段之後，再追求新的突破時，可能得背負相當的風險。





市場、股東都會要求企業一定要交出漂亮的成績單，有許多公司為了追求成長而失敗，對於企業該如何成長是個艱鉅的難題，如果選錯了，結果比沒有成長還糟。以AT&T（美國電話電報公司）的例子來看，在1984 年時，政府要求AT&T 脫售區域性電話服務事業，AT&T轉型以長途電信服務為主，之後開始積極投資新事業。當時的市場普遍認為電腦系統將與電話網路結合，AT&T 看準這種趨勢，成立了電腦部門，但結果卻是每年至少虧損兩億美元。但AT&T 並未退卻，反而在1991 年以74 億美元收購全球第五大製造商安訊資訊（NCR），為了經營這個併購案，又再損失了20 億美元。AT&T 於 1996 年放棄這個轉投資，只以34億美元賣掉。



AT&T 之後仍積極尋找成長契機，以116 億美元買下當時全美最大的無線行動電話業者麥考行動電話（McCaw Cellular），再砸下150 億美元之後，終於建立起無線電話事業。後來由於公司並存著高成長的有線事業及低成長的無線事業，AT&T 只好讓無線電話事業獨立，這項新事業價值106 億美元，只有原先投資的２／３。這樣一來又回到原點，AT&T 還是得想辦法成長，他們想出一個新的策略：以寬頻技術改造區域性電話服務，花了1120 億美元買下TC 和MediaOne 之後，AT&T 的寬頻事業變成全美最大的有線電視業者，但在無法克服的技術及整合的困難之下，AT&T 在2000 年忍痛將有線電視事業以720 賣給康卡斯特（Comcast）。

在十年間，AT&T 花了500 億美元在試圖「創造」新的價值、追求新的利潤上。



這樣的困境不單單只發生在像AT&T 這種核心事業已達成熟的企業上，擴張中的公司，同樣也得面臨這樣的壓力。不論公司成長多快，對投資人或是股東而言，永遠都嫌不夠，他們總是希望將自己期望的公司成長率反映到公司股價上，公司的實際成長率如果和市場預期的成長率相同，只能使公司股價免於下滑，如果希望公司的股價上漲，實際成長率就必須超出市場預期的成長率，這對每個經營者而言，都是心頭的重擔。



為什麼維持成長這麼困難？我們最常見的答案就是主管的能力不夠，換句話說，如果換上更能幹、更有遠見的主管，就能夠持續達成成長的目標。如果這只是個案，換個主管也許是個不錯的辦法，但有許多的研究報告顯示，有超過一半以上的上市公司只能維持幾年的股東期望的報酬成長率，之後就開始走下坡。所以應該還有更好的答案可以說明企業何以難維持成長，而不單單只是換個主管就能解決一切的問題。另一個經常被用來說明企業無法持續高報酬成長率的答案就是經營者太小心翼翼、不敢或不願意冒險，不過，以前面的AT&T的例子證明並不是這樣。有許多的企業經營者把數十億美元投注在新事業體中，但最終卻陷入泥淖無法自拔。除此之外，一般人認為創新事業無法預測是企業無法持續成長的主因，因為創新事業很難掌握，成功率也相對的低。創投業裡有句老生常談：「十項投資中，有兩項會立即陣亡，有六項會殘存下來，只有兩項會成功。」正因為相信創新是如此的難以預測及掌握，所以很多企業都不敢輕易嘗試。



要如何有效的預測創新的過程，必須設法了解有哪些方法會影響參與創新的經理人的選擇。創新的概念很少只來自單一員工，通常都是經過眾人的塑造與修正，才能正式成為投資計劃。在這個過程中，創新概念會有許多可預測的影響因素。雖然經營者各有特性，但他們在做決策、選擇方向或是決定產品特性以及執行計劃時，都要面對相同的影響力，只要能了解這並管理這些影響力，就能大大提高創新的可預測性。



根據創新的情境可以將創新區分成兩種：一種是維持性（Sustaining）創新，一種是破壞性創新（disruptive）。

所謂的維持性創新是指銷售性能更好、更高價的產品給高階顧客，維持性創新產品的勝利者多半是市場原先的在位者。而破壞性創新則是只銷售更簡單、更便利、更便宜的產品給顧客，這類商品的毛利不高，原先市場的在位者往往不會費心再去經營，所以市場的新進者往往能挑戰成功。換句話說，在破壞性創新的產品中，市場的新進者往往可以擊敗市場的原先在位者，所以一個新進者對既有卡位者的最佳攻擊就是破壞市場。不論是技術上或是事業上的創新都很少有單單是維持性或破壞性的創新，都必須經過管理者的摸索、創造，將創新提案中的構想轉換成具體可行的策略，才能加以實行，而且破壞性創新能大大提高創新事業的成功率。



破壞性創新的事業模型有三個關鍵因素：



第一個關鍵因素是「每個市場都有一定程度的改善空間」，也就是能被顧客利用或吸收的產品改良。例如手機業者會持續改善手機功能，但顧客不一定會用到這些功能，因為會天候、政策因素，或是相關的軟硬體設備都會影響手機的使用情況。收入在金字塔頂端的顧客可能永遠不會滿足生產業者所提供的最佳功能，而金字塔底部的顧客只需要部份功能即可。



第二個關鍵因素是「每個市場都會出現創新公司推出的改良式新產品」，而技術革新的速度總是比顧客吸收的速度還快，因此，技術的不斷進步將使企業提供超出主流顧客實際需求的產品，企業經由性能更好、更新的產品，賣給要求更高、不易滿足的顧客，以獲得更高的利潤。



第三個關鍵因素是「維持性創新和破壞性創新的區別」。維持性創新是針對品質、性能要求更高的顧客進行研發。破壞性創新並不是生產更好的產品給顧客，而是破壞既有市場，推出更簡單、更便利、更便宜的產品給要求不高的顧客。



破壞性產品一旦在市場或是低階市場站穩腳步後，建立起以低價獲取高利潤的破壞性事業模式，將成為企業的重要模式，因為它會成為帶動企業成長的動力。當公司的管理者將這個事業模式帶到更高階的市場，並且以低成本生產性能更好、價格更高的產品，就能創造極大的獲利空間，而且只要持續不斷地向高階市場前進，就能和高成本的市場在位者一較長短。所有的管理者都必須朝高利潤的高階市場移動，努力擺脫低利潤的低階市場，唯有如此，公司才能維持高利潤、高股價。這同時也意味者每個企業一方面必須維持現有產業，一方面必須為破壞做準備，這是創新的兩難，但也是解決問題的著力點，雖然破壞不能保證成功，但對企業會有幫助，所以創新事業的管理者可以瞄準市場在位者所忽略、甚至放棄的市場，許多獲利最好的成長事業都是從破壞性創新開始。



參考資料：

克里斯汀生、雷諾著，李芳齡、李田樹譯(2004)。創新者的解答。台北：天下雜誌。