六歲出來走跳的Blog

已到了年終歲末，企業及個人都忙著為新的一年擬定新計畫或新希望，但有時新計畫的

開始勢必得將舊有的規章、制度或典範打破，歸零後重新做起，才有發展的可能性。這樣的

改變通常需要很大的勇氣及努力，而您知道，這奇異(GE)成功的嗎？

許多節目介紹過女性精品內衣的龍頭「維多利亞的秘密」(Victoria’s Secret)如何帶動女性穿內衣的新風潮，今天要進一步的說明韋斯納是如何以一個外行人的想法及做法創造出如此驚人的成就。





重新開機－破壞之必要



1917 年《富比士》(Forbes)雜誌的前一百大企業排行榜第一次與世人見面。70 年後，《富

比士》在這每年出刊一次的專刊上，調查了美國經濟裡，具有代表性的領導人的表現，這份

資料是由麥肯錫顧問公司的資深合夥人迪克‧佛斯特(Dick Foster)與其同事莎菈‧凱普蘭

(Sara Kaplan)分析了所有的資料，並將分析的結果集結成書，書名為《創造性破壞：市場攻

擊者與長青企業的競爭》(Creative Destruction：Why Companies That Are Built to Last

Underperform the Market)。研究最終的結果：1917 年的一百大傑出企業，70 年後，有61 家企業陣亡了。剩下的39 家企業中，只有18 家在1987 年仍然名列一百大企業中，但是這18 個

存活者從1917 到1987 年之間的股市表現，要比一般的市場表現低20%。只有兩家公司，奇

異(GE)跟柯達(Kodak)在這70 年的實際表現超過一般公司，而現在我們也跟科達說再見了。

難道這些1917 年的超級明星企業都累了嗎？它們的經理人已被成功充昏了頭，已忘了要如

何管理公司嗎？



接下來，佛斯特與凱普蘭將研究轉向普爾500 指數(Standard & Poor’s 500)，標準普爾於1957 年開始選出五百檔績優股。40 年後，最早列出的五百家公司只有74 家仍然存在，換句話說，有426 家，超過80%的公司都陣亡了。而仍然存活的74 家公司中，只有12 家，只佔總公司數的2.4%，在那40 年間的表現超出市場行情。2002 年11 月的《金融時報》(Financial Times)引用了一些他們的研究報告刊：「佛斯特先生和他的同僚搜集了過去40 年全美前一千大企業的詳細營運資料，他們發現這些活得久的公司，沒有一家能超出一般市場價格的表現，更糟的是，公司愈老，表現愈差。」



傑克‧威爾許(Jack Welsh)在擔任奇異公司的執行長任內，他的傑出表現是有目共睹的，他為那家傳奇卻發展遲緩的企業創造出驚人的改變。直到任期結束前，他不斷的改變他自己及公司的做法。網際網路成熟時，他已經六十多歲了，但他仍然像個孩子般歡天喜地的嘗試新事物、擁抱網際網路、活力充沛。在網際網路蓄勢待發時，傑克肯定奇異會有新的做法，他稱之為DYB.com。DYB 所代表的是「破壞你的企業」(Destroy Your Business)，也就是說：「在競爭的力道摧毀你的企業之前，自己先動手破壞。」彼得‧杜拉克(Peter Druker)有個堅持，就是「把事情做對，而且做得非常對」。他說：「我們所知道的企業形態，到目前已有120 年的歷史，它不太可能會再存活25 個年頭，也許在法律上與財務上，它還可能繼續存在，但在結構上與經濟上就無法辦到了。」凱利認為：「摧毀一個組織比徹底改變一個組織還要容易。」

「破壞」是個很嚴重的字眼。威爾許與杜拉克、凱利都不是不切實際的激進份子，但他們都認為「破壞一個組織比較容易、「破壞你的企業」、「不太可能再存活25 個年頭。」

瑞典教授凱傑爾‧諾德斯壯(Kjell Nordstrom)與約拿斯‧瑞德斯卓(Jonas Ridderstrale)在他們的

著作《放客企業》(Funky Business)中提出同樣的觀點：「偉大的事物正在消逝，而企業更會

以前所未有的速度消逝。商業組織、藝術家、運動員或股票經濟人的最終目標，可能會是在

很短的時間內，在創造價值的狂熱下爆發出光與熱，而不是永久的存在與永久的生命。」

傑克‧威爾許也許為奇異做了不少成功的決定，但他並不是獨立做到的。威爾許接下

的公司是一個龐大、難以駕馭的組織。在1981 年威爾許開始它漫長的執行長任期時，奇異內部存在著很多的官僚制度，但那家公司中也存在著許多有創意的人，努力工作、努力生產著。所以在威爾許的領導下，奇異開始破壞組織秩序。不是沒有紀律，而是破壞組織秩序。

奇異的創立，是秉持著愛迪生的冒險精神，而且它設法將這個精神保留下來。所以在破壞的

結果下，在過去近九十年間，《富比士》的前一百大的企業中，市場表現最好的是奇異，而

且奇異也變成有史以來最大的公司之一。



我們常把「顧客永遠是對的」這句話掛在嘴上，並奉為聖旨。所以企業的最佳管理應該就是提供顧客最想要的東西對吧？讓我們看看哈佛商學院教授克雷頓‧克里絲汀生(Clayton Christensen)在他的暢銷書《創新的兩難》(The Innovator’s Dilemma)中的分析：「好的管理是標竿企業無法在其產業中保持領先的主要原因。正是因為這些企業傾聽顧客的聲音，積極投資在科技上，以提供顧客想要的更多、更好的產品，也因為它們小心的研究市場趨勢，並有系統地將資金投資在可獲得最佳報酬的創新事物上，基於這種種因素，它們失去了領導者的地位。」讓我們將這句話加一點註解：「好的管理是標竿企業無法在其產業中保持領先的最主要原因。正是因為這些龐大、官僚的企業傾聽它們龐大、官僚的主要顧客的聲音，積極投資在創新成份不多的科技上，以提供這些顧客已經擁有的，並因此想要的更多、更好的產品，因此它們小心的研究市場趨勢，這些趨勢會告訴它們『再多做些你們現在已在做的事，只要稍做改變即可。』」換句話說，並不是傾聽顧客的聲音或是創新讓企業失去了領導者的地位，而是這些創新往往是最保守的，才讓企業失去了領導者的地位。



所以重點不在於破壞這個動作，而在於破壞的目的，破壞是為了建設、破壞的目的在希望獲得躍進式的進步，而不只是有限的前進。吉姆‧奧特巴克(Jim Utterback)曾研究過打字機、DC-3 民航機等產業，他在他的著作中說：「此研究的案例凸顯出一種模式：強大的競爭者不僅抗拒創新的威脅，而且一點也不打算了解這些威脅，它們寧可在既有產品的領域中鞏固其地位。這種模式讓生產力與績效大幅攀升，並將舊科技帶到前所未有的高鋒。然而，在大多數的情況下，這是逼近死亡的前兆。」所以珍惜短暫的事物、珍惜創新的公司，並努力學習破壞，破壞之後才可能創造，否則我們在未來可能會變得無足輕重。



參考資料：

湯姆‧畢德士著，廖建容、王晴譯(2005)。想像！比知識重要。台北：天下文化。



新精品來自外行人



許多人都明白萊斯利˙韋斯納(Leslie Wexner)如何創造出女性內衣精品品牌「維多利亞的秘密」(Victoria’s Sectet)的過程。韋斯納原是俄國移民，從小父親為小型成衣業者工作，他自小就在衣服堆中長大。在一九五一年時，他自己開設了一間女性服飾店，鎖定高級女性運動服，但這個創業並沒有成功。後來他又創立了「有限品牌」，走的是中價位的女性服飾，這個策略奏效，讓「有限品牌」到了一九七九年已成為擁有三百一十八家店面的連鎖店。在很偶然的情況下，他買下一家位於舊金山有限品牌分店附近叫做「維多利亞的秘密」的內衣專賣店。在當時，「維多利亞的秘密」走的是以色情的方式販賣性感內衣，它的經營方式令人不敢恭維，而且已面臨破產邊緣。韋斯納不為「維多利亞的秘密」的馬虎經營方式及財務狀況瀕臨破產邊緣所嚇阻，他以一個男性、且不了解內衣的外行人的眼光來看，他感覺到內衣的重要性，也覺得內衣具有驚人的發展潛力。他研讀型錄、密切觀察，並且親自下海去做市場調查以及蒐集資料，身為女性內衣門外漢的他，到處參觀美國百貨公司及歐洲內衣精品店，試著從既有的市場上發掘模式。除此之外，他甚至和女友討論內衣，從各方面去了解到底什麼才是女性真的想要的。而經過不斷的研究、嘗試、創新，現今已奠定「維多利亞的秘密」在女性內衣的龍頭地位，也為韋斯納賺進大把的鈔票。



萊斯利˙韋斯納從買下一家小型的內衣事業開始，而後「維多利亞的秘密」穩坐女性

內衣的銷售冠軍，而最令人驚訝的是韋斯納對女性內衣原本是個門外漢。我們總認為要進入

或開創一種新事業或產業，首先得具備對這種事業的基本認知或擁有某種程度的知識，但有

時不具有這種背景，反而會有意料之外的效果，可稱為「局外人的思考」。局外人的思維之

所以重要，因為它使得創業家們拋棄「傳統量需求曲線」假設的束縛。專業人士會習慣以「多

少錢」能賣「多少數量」的標準公式，以致想像不出能有什麼商品能跳脫標準的需求曲線，

可以在更高的利潤下創造可觀的銷售量。此外，「局外人的思考」會促使企業引進不同產業

與文化的觀念和作法，並運用到各個策略層面，包括商品開發、定價、消費者基本特性、組

織和行銷等等。以內衣來說，傳統的認知是內衣是女性穿來取悅男性的，所以銷售的觀點是

以男性為出發點，男性會喜歡什麼、就賣什麼。所以男性喜歡女性穿著大膽、曝露，內衣在

設計上也朝這方面進行，但實際上，這種設計的內衣對女性來說，並不舒適也不實穿。而韋

斯納決定重新定位內衣的走向，他四處研究女性內衣，並傾聽女性對內衣的真實訴求，韋斯

納說：「我必須多方面觀察後再做結論，假如我見識夠多，就可以把看到的東西融入趨勢，

再用有趣的方式兜起來。」



當這些領導者想出好玩的點子時，常被同業、同事否定，甚至不屑一顧。瘋子跟慧眼

獨具的企業家的差別在於，慧眼獨具的科學家點子永遠不嫌多，並努力把點子變成具體事

實。他們是明察秋毫的觀察家，懂得分析哪些元素有用，以及還欠缺哪些元素，他們將這些

東西串連起來，而後為自己也為同類商品，創造新的參考架構。專業經理人自信能經營任何

事業，但這些新的「局外人」領導者，只想創辦自己有興趣的特定事業，他們由衷喜愛自己

生產的產品，如愛德華˙菲利普斯(Edward Philips)，花了兩年研究伏特加，目的是希望創造

出市面上沒有的優質伏特加，他親自參與蒸餾、包裝和品牌促銷等的細節，結果開發出如「蕭

邦」等品牌的優質伏特加。喬丹˙布希(Jordan Busch)博士的情況也類似，他參與創辦麻州栗

子丘(Chestnut Hill)的高級醫療業者「個人醫師醫療中心」(Personal Physicians HealthCare)，而這個新事業的點子，是在他父親被診斷罹患癌症時所想出來的，他幫他父親度過療程，療程

結束後，布希博士捫心自問：「我為何不能視病患如親人般給予治療？」布希博士表示：「我

們的出發點很簡單，讓我們發明理想的看診制度吧！」他們往往對產品有種不變的感情，頻

頻參與商品開發，並親自在市場上促銷。對核心事業的感情，造就了不同於一般高階主管的

領導者。一般的高階主管多半根據傳統考量，例如：什麼有利升遷、什麼最可能被懂事會通

過、什麼最容易完成、什麼是慣例、什麼能討好分析師或媒體、或什麼可以最快產生獲利？

而新的「局外人」領導者，他們受業務計畫和情感驅使，雖不見得能侃侃而談達成目標的方

法，卻非常清楚自己想做出什麼成績，以及對哪些事業很重視，彷彿透過自己的眼睛看世界，

看到的是和別人不一樣的世界，並竭盡心力實現夢想。

新的「局外人」領導者以及其企業遵循的管理技能，有別於傳統的創造者，將傳統上價格的觀念、定價範圍、品牌的延展性、消費者的見識、市場穩定性以及產品的創造和配銷等傳統管理技能全部粉碎，而以以下的新觀念取代：



一、 絕不低估消費者：他們認為新的消費者比以前的人更富裕、教育程度更高、也更世故，這些新的消費者對某些商品知之甚詳，他們會判斷是否物有所值，除非產品好得令他們信服，他們才會購買。針對這些消費者的需求，這些新的「局外人」領導者會設法解決。



二、 推翻價量曲線：這些公司推出的產品或服務已超越我們對商品的供需曲線的傳統認知，如BMW 即使價格高昂，依然暢銷。



三、 創造多層面優點：這些領導者最重要的做法，是確保產品真正具備技術、功能和情感在內的多層次優點。首先，產品必須技高一籌，在材質、做工或技術上真的有別於競爭者。再者是情感的差異，必須對消費者的行為、需求和沒說出的口的慾望有所了解，他們一定要能提出特有的功能優勢，而且這些優勢要和他們的情感取向相結合，並且在技術上也能做到。加速創新、提升品質、給人完美無暇的體驗：不斷積極追求創新與品質，搶在競爭者前宣告自己的產品過時，他們努力縮短產品開發週期，大手筆投資在改善製造上。



四、 拉大價格區間、擴大品牌定位：他們小心的為各層次的各種產品創造、界定並維持鮮明

的性格與意義，並讓大家清楚知道各產品具備的共同品牌本質。



五、 運用影響力行銷，透過品牌死忠者散播成功的種子：以「維多利亞的秘密」來說，成

功的創造出虛擬的品牌代言人維多利亞的故事，讓消費者甚至員工都深信維多利亞的存在，讓維多利亞的一舉一動都成為注目的焦點，經由故事及人物的創造、傳達，吸引一票的死忠的粉絲，貢獻大部份的業績。



而這些局外人的領導者，一旦功成名就，原本的局外人思維就會成為老生常談，這時競爭者就會趁虛而入，因此這些領導者必須強迫自己重新採用局外人的思考模式，跳脫自己的類別，尋找能製造下一個突破的趨勢，靈感可能來自其他的新事物或新商品，專家或專業人士的建議，但即使得不斷的重複這個過程，他們仍然樂此不疲，因為就如韋斯納所說：「凡是想在今日環境中勝出的人，必須讓品牌具備速度、適應性和敏捷度，時尚品牌就是要不斷演進，不斷重新思索你的所作所為。」



參考資料：

麥可˙席維斯坦，尼爾˙賈斯科著，瓊恩˙布特曼著，陳正芬譯(2004)。奢華，正在流行。

台北：商智文化。