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創新並非從空而降，必須根據既有的基礎，先找出自己喜歡做的事與核心專長，再發揚光大，因為那才是最具競爭力的部分。
近來，我經常受邀演講導讀《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），這本書是由歐洲商業管理學院的兩位教授金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Ren′ee Mauborgne）聯合執筆，自從二００五年出版以後，廣受全球好評。
我曾經應邀參加此書在北京大學的相關論壇，與兩位重量級作者同台演出，擔任議題的與談人之一，並現場協助翻譯。
簡單來說，《藍海策略》一書的精義，在於鼓吹一個全新的商場勝出邏輯：價值創新。
作者把市場比喻成兩種：紅海與藍海。紅海代表現存的產業，已知的市場空間；藍海代表目前看不到的產業，也就是未知的市場空間。企業要求致勝，不是留在紅海裡廝殺，而是到藍海中另起爐灶。
因為，沒有一家企業可以永遠保持卓越，也沒有哪種產業能夠永遠保持傑出，「藍海策略」讓企業不再把競爭當作標竿，不再只想到如何壓制競爭對手，而是脫離血腥競爭的紅色海洋，創造無人競爭的市場空間，讓競爭本身失去意義，並開創自己的藍海商機。
以價值創新領先巿場
兩位作者在前言開宗明義地說道：這些構想不是提供給那些得過且過，或只求活下去的人。如果你想改變世界、開創企業，並打造一個未來，讓顧客、員工、股東和社會都能全贏，那麼不妨繼續看下去。
作者在書中舉出很多成功的例子，讀者印象比較深的大都是加拿大「太陽馬戲團」（Cirque du Soleil）。這個馬戲團創立於一九八四年，已先後在全世界九十個城市演出，風靡了四千萬以上的觀眾。
和傳統馬戲團最大的不同是，太陽馬戲團沒有任何動物，也沒有超級明星，他們從世界各地召集一流的體操選手、特技演員，完全用肢體呈現人類的極致，製作的節目讓人耳目一新。
事實上，馬戲團這個行業已是逐漸沒落的夕陽產業，但太陽馬戲團不是從日益萎縮的既有市場爭取顧客，而是反其道而行，吸引全新的顧客群：成年人和公司團體，這些人願意花更多的錢觀賞他們的表演。過去二十年，太陽馬戲團創造的營收，是競爭對手經營一百年才能達到的水準。
《藍海策略》提出一個結論：價值創新最多的企業，一定是市場上的領先者。
我想起專做防毒軟體的「趨勢科技」公司，也是運用「藍海策略」十分成功的典型。趨勢科技一向標榜以創意取勝，在市場上不斷地推陳出新。創辦人張明正當初僅以五千美金起家，而現在這家公司市值達九億美金，在所有台灣創立的品牌中排名第一。
張明正個人的經歷很有趣，他家境不佳，從小愛玩，念書成績不是很好，第一次大學聯考落榜，重考考上輔大應用數學系。但他深知自己的特長，選擇走跟別人不一樣的路，不?l隨別人的價值標準，而是創造出自己獨特的價值。
在台灣企業走向國際化的過程，「張明正」與「趨勢科技」一致被認為是最值得學習的典範之一。
由張明正的例子來看，「藍海策略」不光是適用於企業，運用到個人職場生涯，也十分具有啟發性。
創造自己的藍海
很多人問過我：「David，你是如何擬定你的生涯『藍海策略』？」
我老實回答：「我不是一開始就知道我的藍海策略，而是邊做邊學，邊做邊體會，從不斷地學習與嘗試錯誤中淬練出來。說真話，我最後發現，創新並非從空而降，必須根據既有的基礎，先找出自己喜歡做的事與核心專長，再發揚光大，因為那才是最具競爭力的部分。」
我小時候家庭環境也不好，父親早逝，我和弟弟是由在飯店擔任清潔工的寡母一手帶大。但我不怨天尤人，也未自我看輕，只知道要改造命運、擺脫貧窮，既不能偷，也不能搶，唯一能做的，就是要超越，走出自己的路。
我分析自己，我喜歡接觸人，對人很有耐性，而且具有說服力，所以非常適合擔任業務行銷的工作。很多人都做業務，但我比人家強的是，並沒有到紅海去和人家做價格競爭，而是努力拓展新的業務管道，闖出不一樣的藍海。我從事電腦軟體銷售，找異業結盟，譬如手機商，共同研發新的軟體。
我很喜歡引用中國近來十分流行的字眼：「借梯爬樓」、「借船出港」，意思是「借用別人的頭腦來做事」。
大陸很多國營企業為了轉型，改變組織內的思考模式，聘請?F非常多的海外歸國學人，希望這批「海歸」（一般俗稱為「海龜」）能帶來新的思維與變革，找出藍海。
譬如中國的五大銀行：中國銀行、工商銀行、建設銀行、農民銀行、交通銀行，為了改善體質，開放釋股，紛紛找來海歸與國外銀行的高階主管協助改革，逼著土生土長的「土鯊」吸收新的解決方案及做事的方法。這即所謂的「借梯爬樓」、「借船出港」，我認為這是很好的方法。
當你覺得生涯碰到瓶頸，想要轉型，卻又摸不著方向，不妨坐下來好好思考，分析別人與競爭對手的模式，回頭找出自己的核心專長，你的優勢是什麼？該如何做才能跟別人不一樣？如此一步一步創造自己的藍海。
看看別人，想想自己。每個人的核心價值不同，相對的，「藍海策略」也各有所異。我無法確切地告訴你藍海在哪裡，但是，很可能就在你身邊。
近來，我經常受邀演講導讀《藍海策略》（Blue Ocean Strategy），這本書是由歐洲商業管理學院的兩位教授金偉燦（W. Chan Kim）與莫伯尼（Ren′ee Mauborgne）聯合執筆，自從二００五年出版以後，廣受全球好評。
我曾經應邀參加此書在北京大學的相關論壇，與兩位重量級作者同台演出，擔任議題的與談人之一，並現場協助翻譯。
簡單來說，《藍海策略》一書的精義，在於鼓吹一個全新的商場勝出邏輯：價值創新。
作者把市場比喻成兩種：紅海與藍海。紅海代表現存的產業，已知的市場空間；藍海代表目前看不到的產業，也就是未知的市場空間。企業要求致勝，不是留在紅海裡廝殺，而是到藍海中另起爐灶。
因為，沒有一家企業可以永遠保持卓越，也沒有哪種產業能夠永遠保持傑出，「藍海策略」讓企業不再把競爭當作標竿，不再只想到如何壓制競爭對手，而是脫離血腥競爭的紅色海洋，創造無人競爭的市場空間，讓競爭本身失去意義，並開創自己的藍海商機。
以價值創新領先巿場
兩位作者在前言開宗明義地說道：這些構想不是提供給那些得過且過，或只求活下去的人。如果你想改變世界、開創企業，並打造一個未來，讓顧客、員工、股東和社會都能全贏，那麼不妨繼續看下去。
作者在書中舉出很多成功的例子，讀者印象比較深的大都是加拿大「太陽馬戲團」（Cirque du Soleil）。這個馬戲團創立於一九八四年，已先後在全世界九十個城市演出，風靡了四千萬以上的觀眾。
和傳統馬戲團最大的不同是，太陽馬戲團沒有任何動物，也沒有超級明星，他們從世界各地召集一流的體操選手、特技演員，完全用肢體呈現人類的極致，製作的節目讓人耳目一新。
事實上，馬戲團這個行業已是逐漸沒落的夕陽產業，但太陽馬戲團不是從日益萎縮的既有市場爭取顧客，而是反其道而行，吸引全新的顧客群：成年人和公司團體，這些人願意花更多的錢觀賞他們的表演。過去二十年，太陽馬戲團創造的營收，是競爭對手經營一百年才能達到的水準。
《藍海策略》提出一個結論：價值創新最多的企業，一定是市場上的領先者。
我想起專做防毒軟體的「趨勢科技」公司，也是運用「藍海策略」十分成功的典型。趨勢科技一向標榜以創意取勝，在市場上不斷地推陳出新。創辦人張明正當初僅以五千美金起家，而現在這家公司市值達九億美金，在所有台灣創立的品牌中排名第一。
張明正個人的經歷很有趣，他家境不佳，從小愛玩，念書成績不是很好，第一次大學聯考落榜，重考考上輔大應用數學系。但他深知自己的特長，選擇走跟別人不一樣的路，不?l隨別人的價值標準，而是創造出自己獨特的價值。
在台灣企業走向國際化的過程，「張明正」與「趨勢科技」一致被認為是最值得學習的典範之一。
由張明正的例子來看，「藍海策略」不光是適用於企業，運用到個人職場生涯，也十分具有啟發性。
創造自己的藍海
很多人問過我：「David，你是如何擬定你的生涯『藍海策略』？」
我老實回答：「我不是一開始就知道我的藍海策略，而是邊做邊學，邊做邊體會，從不斷地學習與嘗試錯誤中淬練出來。說真話，我最後發現，創新並非從空而降，必須根據既有的基礎，先找出自己喜歡做的事與核心專長，再發揚光大，因為那才是最具競爭力的部分。」
我小時候家庭環境也不好，父親早逝，我和弟弟是由在飯店擔任清潔工的寡母一手帶大。但我不怨天尤人，也未自我看輕，只知道要改造命運、擺脫貧窮，既不能偷，也不能搶，唯一能做的，就是要超越，走出自己的路。
我分析自己，我喜歡接觸人，對人很有耐性，而且具有說服力，所以非常適合擔任業務行銷的工作。很多人都做業務，但我比人家強的是，並沒有到紅海去和人家做價格競爭，而是努力拓展新的業務管道，闖出不一樣的藍海。我從事電腦軟體銷售，找異業結盟，譬如手機商，共同研發新的軟體。
我很喜歡引用中國近來十分流行的字眼：「借梯爬樓」、「借船出港」，意思是「借用別人的頭腦來做事」。
大陸很多國營企業為了轉型，改變組織內的思考模式，聘請?F非常多的海外歸國學人，希望這批「海歸」（一般俗稱為「海龜」）能帶來新的思維與變革，找出藍海。
譬如中國的五大銀行：中國銀行、工商銀行、建設銀行、農民銀行、交通銀行，為了改善體質，開放釋股，紛紛找來海歸與國外銀行的高階主管協助改革，逼著土生土長的「土鯊」吸收新的解決方案及做事的方法。這即所謂的「借梯爬樓」、「借船出港」，我認為這是很好的方法。
當你覺得生涯碰到瓶頸，想要轉型，卻又摸不著方向，不妨坐下來好好思考，分析別人與競爭對手的模式，回頭找出自己的核心專長，你的優勢是什麼？該如何做才能跟別人不一樣？如此一步一步創造自己的藍海。
看看別人，想想自己。每個人的核心價值不同，相對的，「藍海策略」也各有所異。我無法確切地告訴你藍海在哪裡，但是，很可能就在你身邊。
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