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每年冬天來臨之際，許多人為避免趕上感冒的熱潮，會事先施打流感疫苗，而若真的感冒了，還是有許多的土法偏方、或是老祖母的方子可以試試，或是到醫院就醫。企業所面臨的所多潛在的危機就像感冒病毒一樣潛伏在周遭，感冒有這麼多的方法可以對付，而對於企業所面臨的潛在危機，我們又有哪些方法可以解決呢？
管理無法避免的危機
在歷史上，有時我們會看到某些企業陷入危機的消息，這些危機發生時通常毫無預警，而且常常並不是來自公司管理上的缺失，例如西元一六三七年荷蘭鬱金香球莖交易熱潮，每顆球莖在當時的價格攀升到約現在的一千美元的高價，之後市場便急速重挫，很多的投機商人及背後出資者面臨財務危機。一九零六年，舊金山一場大地震摧毀整個城市及銀行體系，只有吉亞尼尼（A.P.Giannini）是唯一的例外，他旗下一家小銀行，美國銀行（Bank of America）在危機發生期間仍繼續經營放款業務，最後成為世界最大的銀行。一九五九年，美國食品及藥物管理局（Food and Drug Administration）因為某一批的小紅莓檢驗出少量的除草劑，而沒
收這一批的農產品，但這項動作卻讓那年的小紅莓市場的價格跌到谷底。
危機發生時我們可以在這其中看見成功的可能及失敗的根源，能夠發現、建立應對機制、得到扭轉的機會才是危機管理的重點，而不當的危機管理會使得原先已經出現問題的情況更加惡劣，以美國總統尼克森（Richard Nixon）所涉及的水門案而言，之所以會引起如此大的風波甚至導致他的下台，主要的原因是因為蓄意掩蓋此案的過錯大於原本的罪行。企業的危機就像我們傷風感冒一樣，生病的原因或管道可能無法預防，因為每天接觸的人或環境太廣，我們不可能列出各種可能感染的途徑。企業的危機可能來自意外，如空難或火車出軌，這類事故的發生會造成生命及財務的重大損失，而且這類事件通常會引起廣大的報導，描述的程度不一定和實際狀況穩合，結果就是引起民眾降低搭乘飛機或火車的信心。或是產品發生預期之外的副作用，例如不久前頻頻發生的洗臉盆爆裂事件，以致使用者出現不同程度的身體傷害，而所造成的產品形象受損卻也無法估計。
為了了解企業危機的全貌，可將危機管理分為六個階段：
第一階段：預防危機發生
就像現在為了預防感冒的發生，我們可以先施打感冒疫苗，企業的危機管理第一步可以做的也是「預防」。雖然「預防」是控制危機最省錢也最簡單的方式，但這個方法卻經常被企業給遺忘。對於想要研究「預防」的管理者而言，「龍捲風形成於拖車場」法則可能是個好的開始。也就是隨時隨地搜尋可能形成龍捲風的「拖車場」，將所有可能為公司帶來麻煩的因素列在一張清單上，思考每個因素可能造成的後果，並估計所涉及的成本。這個過程並不十分有趣，甚至可能是令人不悅或痛苦的，因為這些造成危機的因素企業並不一定都能控制，但卻必須決定出企業的因應對策，雖然不一定能掌握問題發生的根源，但卻不能躲過它可能帶來的後果。所以事先構思對策，實為必要。謹慎及保密對於預防某些危機的發生相當重要，有些危機就是在敏感的談判過程中，因走漏風聲而導致，所以若需要保密，則愈少人知道愈好，而且只允許值得信任的人加入。
第二階段：擬妥危機計畫
大部份的企業都會專注於預防當季的市場壓力，而無心顧及未來的危機規劃，而這就進入第二階段，為預防無效的情況預做準備，也就是說事先擬妥計劃以應付災難發生的不良後果，就好比諾亞（Noah）方舟一樣。我們必須要擬妥危機處理計畫：行動計劃、溝通計劃、防災演習及確立基本關係。除此之外，也得注意細節，就是「次要事項效果」，您知道航空業在發展初期時，飛行員所面臨最大的危險是什麼嗎？答案可能出乎您的意料，是「饑餓」。
危機總是躲在瑣碎的事當中，忽略他們的代價可能會非常高。
第三階段：嗅到危機的存在作家金‧柯爾（Jean Kerr）曾說過這樣的話：「當你身邊的人都驚慌失措時，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因為你摸不著狀況。」拒絕面對現實的企業，應該要記得一個化學反應的警告，「當你聞到無臭的氣體時，那可能是一氧化碳。」企業必須了解其它人對某一問題的認知，同時必須挑戰自己的假設。企業有時會對問題做錯誤的歸類，總是太偏重在技術面而忽略與認知有關的議題，但有時認知會成為事實。荷蘭皇家殼牌集團（Royal Dutch/Shell
group）原先已決定要將一個儲油槽沉到大西洋的一個深海區域，事先也已取得相關單位及部份環保人士的同意，但執行當天卻遭到綠色和平（Greenpeace）組織的抗議人士想將直昇機停在這個裝置的甲板上而引起一陣騷動，該公司做出的反應是以鎮暴水槍阻擋直昇機的降落，而這個策略上的錯誤卻被新聞媒體將這個消息傳播到全世界，觀眾只清楚的記得一個畫面：一家跨國性的石油組織，正集中全力去嚇阻一群勇敢而堅毅的人，這個計畫因為媒體的認知而動彈不得。
第四階段：避免危機擴大
此階段危機管理的重點是停止出血，需要快速做出艱難的決定。嬌生公司在發生泰利諾膠囊疑似導致死亡事件時，嬌生的執行長考慮是否應立刻做出回收的動作，還是靜待進一步的消息證實這些死亡事件是由泰利諾膠囊導致的，再做出回應。此時果斷非常重要：一些合理及果斷的行動總是勝過無任何行動。但要面對的最大問題是：相關的資訊不是太缺乏，資訊過多而無法做出正確的判斷。華倫‧巴非特（Warren Buffet）對這種情況有這樣的建議：「首先，必須申明你並不清楚全部事實，然後立即陳述所確知的事實，我們的目標是做得正確、做得迅速、快速抽身、結束問題。」在危機發生前仔細想過企業立場的組織，就是那些最善於處理危機的組織，當其他公司紛紛倒下時，他們至少有些原則可依靠。企業在處理危機時必須透露出兩個重要的訊息：我在乎這件事，而且我是負責任的。
第五階段：迅速解決危機
危機是不等人的，因此在此階段速度最重要。當行動電話所產生的磁場據說會引起腦瘤時，行動電話的製造業者馬上找來立場獨立的專家，並讓專家將事實直接公諸於大眾，這些傳言很快的就煙消雲散。
第六階段：化危機為轉機
「經驗是人們用來稱呼自己所犯的錯誤。」如果企業已經執行過前面幾項步驟，那這個步驟就是讓企業有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。就像之前曾提過的嬌生公司處理泰利諾膠囊疑似導致死亡的事件，當時的執行長推斷公司必須做出強而有力的手段才能確保大眾安全及重拾顧客對該公司的信心，他們決定全面回收三千一百萬顆的泰利諾膠囊，並以全版的平面廣告及電視廣告宣告嬌生公司的決定，並重新設計包裝，三個月內該公司即回收了百分之九十五的市佔率，雖然贏得這樣的成績並非沒有成本，但若名譽受創成本更難以估計。就商業觀點而言，泰利諾膠囊的危機讓嬌生公司展現出它對客戶的關心及對道德標準的堅持，雖然這是項悲劇，但該公司在事件過後卻擁有更好的形象。
儘可能做對的事以及遵循這六個步驟，並不能保證企業就能得到所期望的結果，因為還有另一個重要的原因也會影響到企業，就是運氣，所以企業只能用盡一切的方法避免陷入危機，但若真不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並且盡量的將企業的視野放在長期，因為企業危機處理的底線就是：迅速的告訴大家。
參考資料：
奧古斯丁等著，吳佩玲譯(2001)。危機管理。台北：天下文化。
管理無法避免的危機
在歷史上，有時我們會看到某些企業陷入危機的消息，這些危機發生時通常毫無預警，而且常常並不是來自公司管理上的缺失，例如西元一六三七年荷蘭鬱金香球莖交易熱潮，每顆球莖在當時的價格攀升到約現在的一千美元的高價，之後市場便急速重挫，很多的投機商人及背後出資者面臨財務危機。一九零六年，舊金山一場大地震摧毀整個城市及銀行體系，只有吉亞尼尼（A.P.Giannini）是唯一的例外，他旗下一家小銀行，美國銀行（Bank of America）在危機發生期間仍繼續經營放款業務，最後成為世界最大的銀行。一九五九年，美國食品及藥物管理局（Food and Drug Administration）因為某一批的小紅莓檢驗出少量的除草劑，而沒
收這一批的農產品，但這項動作卻讓那年的小紅莓市場的價格跌到谷底。
危機發生時我們可以在這其中看見成功的可能及失敗的根源，能夠發現、建立應對機制、得到扭轉的機會才是危機管理的重點，而不當的危機管理會使得原先已經出現問題的情況更加惡劣，以美國總統尼克森（Richard Nixon）所涉及的水門案而言，之所以會引起如此大的風波甚至導致他的下台，主要的原因是因為蓄意掩蓋此案的過錯大於原本的罪行。企業的危機就像我們傷風感冒一樣，生病的原因或管道可能無法預防，因為每天接觸的人或環境太廣，我們不可能列出各種可能感染的途徑。企業的危機可能來自意外，如空難或火車出軌，這類事故的發生會造成生命及財務的重大損失，而且這類事件通常會引起廣大的報導，描述的程度不一定和實際狀況穩合，結果就是引起民眾降低搭乘飛機或火車的信心。或是產品發生預期之外的副作用，例如不久前頻頻發生的洗臉盆爆裂事件，以致使用者出現不同程度的身體傷害，而所造成的產品形象受損卻也無法估計。
為了了解企業危機的全貌，可將危機管理分為六個階段：
第一階段：預防危機發生
就像現在為了預防感冒的發生，我們可以先施打感冒疫苗，企業的危機管理第一步可以做的也是「預防」。雖然「預防」是控制危機最省錢也最簡單的方式，但這個方法卻經常被企業給遺忘。對於想要研究「預防」的管理者而言，「龍捲風形成於拖車場」法則可能是個好的開始。也就是隨時隨地搜尋可能形成龍捲風的「拖車場」，將所有可能為公司帶來麻煩的因素列在一張清單上，思考每個因素可能造成的後果，並估計所涉及的成本。這個過程並不十分有趣，甚至可能是令人不悅或痛苦的，因為這些造成危機的因素企業並不一定都能控制，但卻必須決定出企業的因應對策，雖然不一定能掌握問題發生的根源，但卻不能躲過它可能帶來的後果。所以事先構思對策，實為必要。謹慎及保密對於預防某些危機的發生相當重要，有些危機就是在敏感的談判過程中，因走漏風聲而導致，所以若需要保密，則愈少人知道愈好，而且只允許值得信任的人加入。
第二階段：擬妥危機計畫
大部份的企業都會專注於預防當季的市場壓力，而無心顧及未來的危機規劃，而這就進入第二階段，為預防無效的情況預做準備，也就是說事先擬妥計劃以應付災難發生的不良後果，就好比諾亞（Noah）方舟一樣。我們必須要擬妥危機處理計畫：行動計劃、溝通計劃、防災演習及確立基本關係。除此之外，也得注意細節，就是「次要事項效果」，您知道航空業在發展初期時，飛行員所面臨最大的危險是什麼嗎？答案可能出乎您的意料，是「饑餓」。
危機總是躲在瑣碎的事當中，忽略他們的代價可能會非常高。
第三階段：嗅到危機的存在作家金‧柯爾（Jean Kerr）曾說過這樣的話：「當你身邊的人都驚慌失措時，你卻仍保持冷靜，或許僅僅是因為你摸不著狀況。」拒絕面對現實的企業，應該要記得一個化學反應的警告，「當你聞到無臭的氣體時，那可能是一氧化碳。」企業必須了解其它人對某一問題的認知，同時必須挑戰自己的假設。企業有時會對問題做錯誤的歸類，總是太偏重在技術面而忽略與認知有關的議題，但有時認知會成為事實。荷蘭皇家殼牌集團（Royal Dutch/Shell
group）原先已決定要將一個儲油槽沉到大西洋的一個深海區域，事先也已取得相關單位及部份環保人士的同意，但執行當天卻遭到綠色和平（Greenpeace）組織的抗議人士想將直昇機停在這個裝置的甲板上而引起一陣騷動，該公司做出的反應是以鎮暴水槍阻擋直昇機的降落，而這個策略上的錯誤卻被新聞媒體將這個消息傳播到全世界，觀眾只清楚的記得一個畫面：一家跨國性的石油組織，正集中全力去嚇阻一群勇敢而堅毅的人，這個計畫因為媒體的認知而動彈不得。
第四階段：避免危機擴大
此階段危機管理的重點是停止出血，需要快速做出艱難的決定。嬌生公司在發生泰利諾膠囊疑似導致死亡事件時，嬌生的執行長考慮是否應立刻做出回收的動作，還是靜待進一步的消息證實這些死亡事件是由泰利諾膠囊導致的，再做出回應。此時果斷非常重要：一些合理及果斷的行動總是勝過無任何行動。但要面對的最大問題是：相關的資訊不是太缺乏，資訊過多而無法做出正確的判斷。華倫‧巴非特（Warren Buffet）對這種情況有這樣的建議：「首先，必須申明你並不清楚全部事實，然後立即陳述所確知的事實，我們的目標是做得正確、做得迅速、快速抽身、結束問題。」在危機發生前仔細想過企業立場的組織，就是那些最善於處理危機的組織，當其他公司紛紛倒下時，他們至少有些原則可依靠。企業在處理危機時必須透露出兩個重要的訊息：我在乎這件事，而且我是負責任的。
第五階段：迅速解決危機
危機是不等人的，因此在此階段速度最重要。當行動電話所產生的磁場據說會引起腦瘤時，行動電話的製造業者馬上找來立場獨立的專家，並讓專家將事實直接公諸於大眾，這些傳言很快的就煙消雲散。
第六階段：化危機為轉機
「經驗是人們用來稱呼自己所犯的錯誤。」如果企業已經執行過前面幾項步驟，那這個步驟就是讓企業有機會回收部份損失，並且開始修補之前的混亂。就像之前曾提過的嬌生公司處理泰利諾膠囊疑似導致死亡的事件，當時的執行長推斷公司必須做出強而有力的手段才能確保大眾安全及重拾顧客對該公司的信心，他們決定全面回收三千一百萬顆的泰利諾膠囊，並以全版的平面廣告及電視廣告宣告嬌生公司的決定，並重新設計包裝，三個月內該公司即回收了百分之九十五的市佔率，雖然贏得這樣的成績並非沒有成本，但若名譽受創成本更難以估計。就商業觀點而言，泰利諾膠囊的危機讓嬌生公司展現出它對客戶的關心及對道德標準的堅持，雖然這是項悲劇，但該公司在事件過後卻擁有更好的形象。
儘可能做對的事以及遵循這六個步驟，並不能保證企業就能得到所期望的結果，因為還有另一個重要的原因也會影響到企業，就是運氣，所以企業只能用盡一切的方法避免陷入危機，但若真不幸面臨到危機，請接受它、管理它，並且盡量的將企業的視野放在長期，因為企業危機處理的底線就是：迅速的告訴大家。
參考資料：
奧古斯丁等著，吳佩玲譯(2001)。危機管理。台北：天下文化。
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